影響中國企業未來的管理理念 –下篇

我們在上篇談了影響企業未來的外部管理因素，下文繼續探討內部因素。

咖啡作為舶來飲料，中國主要市場一直由外資品牌占據，瑞幸咖啡以“創造一個源自中國的世界級咖啡品牌為口號”，于2017年在廈門成立，2年后，即開出3000多家門店，并成功登陸納斯達克。其利用移動互聯網和大數據技術的新零售模式及與各領域頂級供應商深度合作的“藍色伙伴”聯盟，被視作先進管理的模范和成功商業模式的典型。

作為咖啡界的新貴，上市即巔峰。半年后被渾水公司（Muddy Waters）踢爆數據造假，1年后被強制退市。盡管瑞幸公司有著各種各樣的優點與強項，卻缺失了本世紀的企業越來越重視的一項素質：即公司治理結構。

什么是良好的治理結構？雖然并沒有什么固定的模式可循，經合組織（OECD）還是確定了一些普遍標準：企業必須保障股東與利益關系人的權利。它們必須公布其財務狀況，經營業績與股權結構變化。企業董事會必須審查企業的發展戰略和經營業績人選及其薪金并監管其工作，協調利益沖突，確保企業會計和財務報表的誠信。

關鍵在于責任感。即使在西方，也很少有經理人真正了解責任感的確切含義。一個企業是否勇于承擔責任，關鍵要看它是否有一套明確量化的業績考核指標（這里既包括財務，也包括非財務指標），并向公眾發布。如果沒能做到這一點，這個企業就不能說是一個充分負責的企業。

公司治理結構已成為建設中國未來經濟模式的關鍵要素，越來越多的中國企業開始朝這個方向邁進。

如果把追求“顧客滿意度”作為企業的目標，那么實現這個目標的管理思想就是“全面質量管理（TQM）。雖然早在1961年通用電氣（GE）公司就提出了“全面質量管理”，即“6西格瑪”（Six Sigma），這一理念在中國真正產生影響卻是近些年的事。

所謂全面質量管理就是“通過全體員工、全過程的參與，改進流程、產品、服務和公司文化等等，以合格的產品，實現客戶滿意，從而獲取競爭優勢和長期成功?！弊鳛橐环N管理思想，全面質量管理并沒有一套統一的工作模式，因各國、各企業情況不同，貫徹TQM的方法和效果各不相同。

全面質量管理的工具—戴明環

就中國企業而言，主要是通過“ISO9001”和“6西格瑪”的達標活動來實現質量的提高。ISO9001和6西格瑪標準具有一致性，在一定時期內保持相對穩定，是企業質量管理的基本要求。但企業達到ISO9001標準，并不意味著它成功實現了全面質量管理，全面質量管理是持續不斷尋求改進的管理，即全員、全流程、持續三要素。

獲得中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”第一名的華為無疑是貫徹TQM理念的佼佼者，2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞斯比“質量四項基本原則”為藍本確立質量原則，這就是華為質量史上的“十一屆三中全會”。10多年的貫徹實踐，成效有目共睹。

克勞斯比是誰？他就是提出“零缺陷”的那個人。他認為：99.9%和100%數字上只有細微的差別，但在質量上卻是質的飛躍。

目前，中國企業要真正貫徹全面質量管理，還有很長的路要走，需要在流程、技巧、技術支持、培訓系統、企業價值觀和文化等都做一個全面和持續的改進。

業務流程重組

“業務流程重組(BPR)”這一概念是美國管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的持續性改善。

這一理念的引入對中國企業極具實踐意義。中國傳統的企業組織和活動都是條塊職能式，一人一把號，各吹各的調。例如，銷售就是把數字做得越高越好，至于組織其它活動，比如費用是不是過高？市場占有率是否增加？銷售部門并不關心，結果很可能導致各部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。

BPR運用系統思維原理，強調管理面向業務流程及團隊合作，將業務的審核與決策點定位于業務流程，實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，提高對顧客和市場的反應速度。

BPR強調流程中每個環節上的活動盡可能實現最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動。因此，幾乎中國所有的企業都有必要重新審視自己，進行業務流程重組。

中國企業運用信息技術改變管理的歷程基本可分為三個階段：第一階段是“自動化”：即運用信息技術部分或全部的取代以人工方式進行的活動和業務職能，提高效率和降低成本，如會計電算化等。

第二階段是“合理化”：應用信息技術全面履行業務工作流程，整合企業,使企業的經營管理水平全面提高。ERP（企業資源規劃）系統就是這一階段信息技術應用的典型代表。

第三階段是應用信息技術重塑企業的管理模式和經營理念，改變企業的產品或服務領域，創造出新的競爭優勢和業績增長，甚至改變企業本身的結構和性質。比如，中國各銀行逐步建立網絡銀行體系，個人或企業足不出戶即可實現資金的即時調動和在各銀行之間的自由流轉，有力突破了傳統銀行概念中的地域限制和行業壁壘。

經過業務流程數字化系統的建立和分析，管理者和員工都會及時看到所需的數據，就像汽車上的油表、里程表和速度表一樣，呈現出企業前進的即時狀態。

其中，數據的應用是最關鍵的一環?；氐狡髽I的本質—滿足客戶需求，用這些數據找到目標客戶，然后在正確的時間和地點，將正確的產品的信息傳遞給消費者，服務消費者才是數字化管理的最終目標。

企業經營“以顧客為中心”這個根本原則不會變。在運用信息技術改變管理的進程中，一定要記住信息技術僅是一個工具，企業是否要選用，關鍵要看這項技術能否幫助企業提高工作效率，能否更快更好地滿足客戶需求。

以上這管理實踐為打造企業的核心競爭力賦能，籍此使企業獲得超越其它競爭對手的獨特能力，最大程度滿足顧客需求，實現卓越管理。

不過，這些管理理念不是治理企業百病的靈丹妙藥，只有深切理解企業的問題，并有針對性的綜合種管理解決方案，也就是全員、全流程、持續改進，企業才能永立不敗之地。

管理不言，卻承載著企業未來興衰的答案。