影響中國企業未來的管理理念 -上篇

改革開放后，人才、資本、技術三要素被吸引進來，推動了中國企業被動或主動地進行管理革新，很多中國企業取得巨大成功，進而培育出了全球競爭優勢。

但是對企業來說，成敗皆蕭何，成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創新未來的能力，可能成為新征程失敗的起點。

況且，與全球領先企業相比，中國企業的成功為時尚短。因此，明智的做法是認真汲取世界優秀企業基業長青的經驗。

本文分上（對外）下（對內）兩篇來探討影響中國企業未來的管理實踐。

先看企業需要面對的外部因素。

雖然中國已是第二大經濟體，有100多家企業躋身全球500強，但我們在品牌前列看不到中國品牌的身影。我們的企業仍以生產、制造為主，對品牌建設的投資還遠遠不夠。

2018全球前十名品牌價值:（單位：億美元）

什么是品牌？品牌是一種強大的力量，它能夠影響人們的行為，它是一種感覺，它從感性和心靈上與人聯結，它能引導消費者了解品牌的價值，從而培育對品牌的忠誠度，它是立足于聲譽的優質資產?！捌放啤眰鹘y上涵蓋了產品、服務、和機構，也可以包括人、地方、和國家。

手機自喬布斯后還沒有實現質的飛躍（當然這很難），到今天的Iphone13都是量的進步，沒有一款新產品能帶來當年Iphone4一樣的的驚喜。但“智能手機=蘋果”的品牌確立，使得蘋果在激烈廝殺的手機市場依然是溢價最高，銷量最好的那一個，支撐著這家全球市值最大的企業。

反觀中國企業，多少紅極一時的品牌都成了滾滾長江東逝水。這是由于長期不重視品牌樹立和品牌戰略規劃所致。主要表現是：品牌單純的符號化、有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、品牌沒有個性化的內涵、品牌與產品沒有形成良性的互動關系、品牌對消費者的購買決策的影響力非常有限。

Glendinning需求管理模型顯示，所有銷售產生于購買點上，在購買點上消費者需要一個理由---“我為何要在萬千商品中選擇你”。這時如果你的品牌能夠打動消費者的心弦，就能決定購買者的行為?？梢娖放茖ζ髽I的長期利益和短期利益都至關重要。

現在，中國企業在經濟不景氣的環境下，亟需把視野投向全球，通過全

球的產業投資布局，獲得新的增長動力，從而奠定在國際市場的優勢地位。

比如小米，國內手機市場的競爭殘酷，要想實現企業的可持續發展，只得另辟蹊徑，將目光投向海外，以海外旺盛的市場需求解決國內市場因飽和而導致的購買力不足的問題。而印度和東南亞國家憑借其自身人口紅利、快速增長的經濟總量、穩定的政治環境和良好的政策支持，成為小米的國際化戰略中不可或缺的一部分。印度和東南亞市場與國內市場的相似性、智能手機的低滲透率也為小米手機的全球化奠定了基礎。

國際化為小米帶來了可觀收入，2017 年小米在海外市場的收入為320.81億元，同比增長了250%，占公司總收入的36.24%。

再比如字節跳動，在全球獨角獸企業中，以2.3萬億的估值位列第一，軍功章有TikTok的一半。

TikTok是字節跳動旗下短視頻社交平臺，也被稱為抖音國際版，于2017年5月上線，增長穩定，如今月活已經突破10億，超過了抖音在國內的流量。2021年7月，TikTok成為第一個全球下載量達到30億的非Facebook（Meta）應用。起步更早但專注于國內短視頻市場的快手，市值如今只有字節的十分之一。

沒有國際化，就沒有今天的字節和小米。

賈寶玉在進入稻香村時說道：遠無鄰村，近不負郭，背山山無脈，鄰水水無源，高無隱寺之塔，下無通水之橋，峭然孤出，似非大觀。

全球化不能算一種經營實踐，而是一種趨勢。對中國企業來說，這或許是未來最重要的一個發展道路，在科技暫未領先的情況下，要想在全球市場占有一席之地，其中的要義在于：（1）、利用非價格因素競爭；（2）、品牌樹立；（3）、融入全球產業鏈。

創新從來都是第一生產力，是檸檬中最珍貴的那滴水。

企業經營管理的核心是資源，如人、財、物等?！皠撔戮褪莿撛煲环N資源?！泵绹芾泶髱煹卖斂巳缡钦f。對于企業來說，創新這個要很好理解，但操作起來并不容易，因為創新不是一個像生產流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力。此外，創新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發覺是哪里堵塞了。

臺積電公司通過科技創新和精益生產，把自身的優勢發揮到極致，在全球產業鏈中占據了不可動搖的地，掌控者全球芯片90%的供應。臺積電一感冒，整個行業都會跟著打噴嚏。

在福布斯日本富豪榜中排名第五的永守重信，也屬于這類公司。該公司立志“把從小到大能旋轉的東西做到世界第一”，結果成了世界第一的綜合電機生產商，大到電動汽車，小到手機儀器，離了他們的旋轉電機，性能都會大幅度衰減。

最重要的是企業要建立一個鼓勵創新的系統，設立一個符合公司戰略方向的創新項目篩選流程，重視創新項目，以及提供足夠資源來開發創新項目。企業內部必須要有這樣一個正式的系統來不斷審視、破壞現有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。

同時，現在已經步入知識經濟時代，企業必須更重視創新人才，構建一個能加速學習、開發新產品和流程的系統和架構。

在全球產業分工越來越細的趨勢下，一家企業想包打天下，上游生產原材料，下游開店賣貨，這種原始的商業模式放在當下，近乎天方夜譚。

術業有專攻，將渠道和供應鏈整合在一起才能使企業價值最大化。

先說供應鏈，以蘋果為例。

蘋果的供應鏈是圍繞美國的蘋果公司，從配套零件開始，制成中間產品以及最終手機成品，最后由銷售網絡把手機送到消費者手中的、將供應商，制造商，分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的理念是從蘋果手機用戶需求的角度出發，整合供應鏈中所有的活動，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化，最終成為無縫連接的一體化過程

在蘋果的基本價值活動中，產品開發、材料供應、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環節”。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決于顧客的喜好。

“價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。

在蘋果，這個戰略環節就是上游環節中的產品研發，它拿走了手機利潤分配的近60%，同時下游環節中的APP程序應用也為蘋果創造著源源不斷的收入。

我們可以把蘋果手機供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：蘋果的專利與技術是土壤和營養；各組件供應商（比如三星芯片）構成樹根；產品組裝廠（比如富士康）則是主干；蘋果手機是果實；各終端體驗銷售店是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花則是APP程序應用；在根與干、干與枝、枝與葉的一個個結點，蘊藏著一次次的流通。

再說渠道。

對于中國企業來說，在地域遼闊、商業流通集成度低的中國，渠道建設尤其是一個嚴峻的挑戰。

輕資產渠道：企業負責產品供應和品牌建設，然后通過總代理商、分銷商、經銷商、零售店這樣一個龐大的分銷體系，把貨“鋪”到各個終端，其弊端是始終無法消除的區域市場沖突、價格和信息反饋慢。

重資產渠道：比如李寧公司，自建銷售網絡，在各地設立銷售分公司，開設專賣店，有效掌控終端并能掌握一手顧客信息，其弊端是成本太高。

較理想的渠道模式會是怎么樣的呢？這個不能孤立地談，而要結合整個行業的發展趨勢來考慮。比如家電業的競爭，一開始是產品的競爭，然后是渠道（終端）的競爭，接下來是服務的競爭，最后是總成本的競爭，渠道成本也要列入控制范圍。因此，企業需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。對于擁有強勢品牌的企業來說，讓經銷商承擔“物流”和“結算”的責任，把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴”，分散渠道經營成本和風險，可能是一個不錯的選擇。

另外，就渠道的組合而言，除了傳統的線下銷售，互聯網銷售、電話銷售、會議銷售、社交營銷等，都會是主渠道的有力補充。

買進更低價更好品質的原材料、零部件和半成品，尋求物美價廉的代工廠，然后進行適合自己的渠道組合營銷，是未來企業的內在沖動和必然需求。由此，產生了生產要素和生產效率基礎上的供應鏈及渠道合作。

2001年9月11日，惠普公司（Hewlett-Packard）一位經理人聽到世貿中心與五角大樓遇襲的消息?！都~約時報》（The New York Times）報道，她一路跑回自己辦公室。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調出世貿中心所有惠普客戶的姓名與電話號碼。她還從自己的電腦系統中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務器和打印機的清單。

她將所有與客戶的談話記錄、新設備訂單和緊急送貨計劃全都儲存在系統之中，供全美各地的辦事處查詢。

她的行動充分體現了一條基本管理原則：了解客戶。只不過這一管理原則已變成了一種現代管理手段，叫客戶關系管理，簡稱CRM。

海爾公司無疑是這一戰略在中國的先行者和得益者。海爾率先在1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”，其核心內容是從產品設計、制造到購買，從上門設計到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪6個環節的服務制度化、規范化。

從根本上看，客戶關系管理符合企業的經營規律：滿意的客戶才能成為回頭客，隨著獲新客成本的增加和日益激烈的同質化競爭，更多的回頭客才能帶來利潤。

客戶對服務的要求越來越高，企業應認識到了解和滿足客戶需求的重要性，客戶關系管理的作用將越發突出。

這意味：對企業來說，生產率的競爭和服務質量的競爭同樣重要。

未完待續